支付宝的工具价值论

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10 年前，也就是 2009 年时，支付宝已成立五年。2003 年刚诞生，支付宝在淘宝体系内部做担保交易。发展了发不多三四年吧，团队遇到了一个问题，是继续服务淘宝，还是去开拓更大的市场，服务更多的人。

阿里和支付宝选择了后者，方针定下来，支付宝团队就开始开拓市场，接入到更多新场景。

到 2009 年，支付宝用户超过两亿、交易额超过 2800 亿，占了中国电商市场一半的份额，从体量上看相当成功。但是支付成功率还不到60%，这意味着三次里就有一次，支付是不成功。我是国内最早一批体验电商的用户，那时候，要想网购，没点极客精神是不行的，没点坚韧的意志，也是不行的，需要勇气和耐心，一遍遍地尝试，才能把钱付了把东西买到手。

这个问题，支付宝团队在 2010 年，终于开始意识到，并进行了一次深刻的反思。

2010 年，支付宝团队的年会差点开成「追悼会」。马云在年会上当着支付宝团队好几百人的面，把当时支付宝的管理团队给骂成了大红脸。马云的原话是：「烂！非常烂！烂到了极点！」

表面上，马云是在骂支付宝的体验差，60% 的支付成功率，体验肯定差，被骂也正常。但马云真正想说的是，支付宝走出淘宝后的那几年，关注的焦点已经从解决支付问题，变成了占领市场，产品优化一直改文案、改交互，没有深层次创新和改变。反正 60% 的成功率已经是行业最高了。

一个工具不去解决最根本的问题，是有重大隐患的。所以马云才在支付宝年会放了狠话。

这件事对支付宝团队，产生了极其重要的影响。阿里体系的老人彭蕾，在年会上成为支付宝 CEO，随后召开了著名的「骆驼大会」。

这次大会，是支付宝的新起点，大家达成了共识，就是支付宝作为工具，就要解决问题，而不是把市场份额当成最重要的目标。

那最该干的事是什么呢？首先，就是要提高支付成功率。2010 年，支付宝给出了自己的答案——快捷支付，这是一个里程碑式的产品，也是痛苦反思之后的方案。

以前用户每次点击支付，页面都会跳转到相应银行的网银页面，从点击支付，到最后完成，总共需要跳转 7 次。有数据统计，每次跳转都会流失至少 5% 的用户，7 次之后剩不下几个了！而这个过程，支付宝是无法控制的。

当团队意识到，提高支付成功率就是必须解决的问题，他们想尽办法，最后提出了「快捷支付」这个系统性解决方案。

快捷支付是怎么解决这个问题的呢，简单说，就是通过绑定支付宝账户和银行卡账户，绕过复杂的网银页面，直接在支付宝体系内完成付款。

就是通过这么一个全新的架构，背后是全新的技术，将支付成功率从 60%，提高到了 95% 以上，解决了电商支付的「老大难」问题。

在那个瞬间，支付宝不是任何东西，没有任何战略，就是一个解决问题的工具。工具要把问题解决到位的思想，被刻进支付宝的基因。

这是支付宝走向成年，有自己成熟价值观和世界观的重要节点。这个节点之后，接下来的十年，是支付宝发展最迅猛的阶段。

这十年间，支付宝推出了一系列重要产品，比如二维码支付、余额宝、芝麻信用和小程序。这些产品让支付宝从一个几十亿美金的公司，变成了现在 1600 亿美元的公司。

支付宝从一个工具，变成这么大的一个组织，是因为**远瞩的战略吗，是最开始就设计好了吗？我之前曾这么问过支付宝的人，他们的回答是，当时说能想到这些战略，那是瞎扯了，一个支付成功率，都要拼命去解决呢。

让支付宝从那个节点，变成现在这样一家公司的关键，恰恰是每个产品背后，那种解决问题的思考。

为了还原这个过程，我们很荣幸，把前面提到的当年开发二维码支付的「始作俑者」，支付宝事业群总裁，写下支付宝第一行代码的倪行军（花名「苗人凤」）请到了现场，和大家一起分享支付宝背后的秘密。
（以下为对谈实录）

张鹏：我特别感谢老苗，因为他平时很少上台，我觉得这次很难得能把你请出来跟我们复盘，你上台没有压力吧？

倪行军：我觉得很高兴受张鹏老师、李翔老师的邀请，参加极客公园的论坛。这也是我第一次参加这样的论坛，我还是比较习惯在办公室里用产品、代码解决问题。